舒勒认为，
人力资源 的管理是由五个阶段组成的(Schuler et al．，l992)。如果一个企业经历了这五个阶段，并得到了充分的发展，企业的员工将是具有竞争力的，是高效率的员工，他们可以长时期保持优良的表现。这会帮助我们了解企业的组成部分是如何互相联系的。
第一阶段是制定
人力资源 计划。第二阶段是将
人力资源 管理与企业战略目标进行联系。第三阶段是具体操作，包括聘用有竞争力、有技能的人才，规定适合的劳动力规模并进行数据化管理。一旦企业拥有了有竞争力的员工，你应该帮助他们尽快适应企业环境，确保员工的知识和技能是现实的，而且要确立有效的奖励制度，这些可以通过指导、培训、补偿和福利的措施来实现。
人力资源 管理过程中第四步是明确和纠正工作中的失误，确保员工保持长期优良的表现。这个过程会逐渐演变为第五阶段，即评估，包括绩效评估、职业生涯发展和劳资关系。
我们经常会发现在大型的组织机构中，权力的分配有这样的特点，
会计 、法律专家和工程师出身的雇员最容易被提升到决策层。那么
人力资源 部门的人员，到底有没有这样的机会呢?很多对此的研究表明，在实际工作中，
人力资源 的角色是比较被动的，它没有充当战略决策的角色。这是因为
人力资源 工作的性质决定了其工作是实际的、事务性的。雇员按时要领工资，工作环境要保持清洁和安全，劳资关系要和谐，这些都说明了这一点。
在瞬息万变的商场中要使用战略性的思维不仅给
人力资源 部门，而且给整个商业界提出了课题。战略性的思维指管理者们能够在商场的大环境下给自己正确地定位。他们要能够了解自己的优势和劣势，同时也要了解竞争对手的优势和劣势，这样在制定和实施政策的时候可以扬长避短。
这意味着管理者们对自己的企业和周围的环境都有透彻的了解。而实际情况并非如此。许多企业对于商场中的变化始料不及。举个例子，在20世纪70和80年代，mM公司集大力量制造集成化电脑，却没有料到个人电脑很快风行市场。
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