由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾。  
    1．员工自我矛盾。
    员工一方面希望得到客观重视的考评信息，以便弄清自己在组织中地位和作用，以及今后努力的方向：另一方面又希望上级主管给予自己特别的关照，以树立自己的良好形象，使自己得到一定的认周和有价值的回报。这种个人需求目标的双重性，“自抱琵琶半遮面”式的心理状态，是在绩效管理中常见的一种冲突。
    2．主管自我矛盾。
    上级主管在对下属进行考评时，当根据绩效计划的目标进行严格地考评评价时，会直接影响到下属的既得利益，如薪酬、奖金和升迁等。主管考评宽松，下属员工拍手称快：主管考评过严容易导致关系紧张。如果主管不能持续地完成绩效目标的考评，帮助下属改进绩效，开发员工潜能的目标也就更加难以完成。
    3．  组织目标矛盾。
    上述两种矛盾的交互作用，必然带来组织的绩效目标与个人既得利益的目标的冲突，组织的开发目标与个人自我保护要求目标的冲突。
    员工、主管和组织之间的矛盾冲突势在必然，在所难免。因此，需要企业人力资源 部门认真地研究对待，制定出行之有效的政策，采取有针对性的策略，要求各级主管掌握并运用人事管理的艺术，通过积极有效的面谈，抓住主要矛盾和关键性问题，尽最大可能及时地化解冲突。为了化解矛盾冲突，建议采用以下一些措施和方法。
    第一，在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。
    第二，  在绩效评估中，一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效评估的目标与远期开发目标严格区分开。如果主管要解决对近期绩效目标的考评，为实施奖励方案提供依据，就应当进行一次针对绩效目标的面谈，使上下级之间就事论事，不必言及其他：如果主管要实现开发的目标，应再另外组织一次查找差距和不足的面谈，帮助下属制定出切实可行的绩效改进计划。 采用具体问题具体分析解决的策略，有利于分散下属思想上的种种顾虑，“放下包袱，开动机器，轻装上阵”。
    第三，  适当下放权限，鼓励下属参与。在绩效管理的各个阶段，上级主管一定要简化程序，适当下放权限。比如，由原来的主管负责登记纪录下属的工作成果，改为由下属自己登记纪录，采用放权的办法有三点好处，首先增强了下属的参与意识和工作的责任感：其次，减轻了上级主管的工作负担和压力，使其有更多的精力去抓大事：最后，由于员工有了一定的支配权，明显减弱和降低了不必要的自我保护的戒备心理。

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