成都商务策划师培训：战略策划的业务组合创新。

         为什么有些企业在停止战略重组以后，在企业资源的整合效应和业务单元之间的合力上，以及在加强市场竞争力等方面总不能如愿呢。笔者以为其本源可能在于：过多地追求短期效益，而无视战略业务单元之间长期的协同效应；过火倚重某一项或几项现金流产出较强的业务单元，而无视后续储藏业务单元的发现、发明和培育；或者过火强调长期的战略（业务单元组合）利益，而无视短期现金流产出强劲的业务单元，从而呈现财务危机等等。

　　不可承认，希冀让企业的战略业务组合既能顾及长期的战略利益，同时又能使企业得到较为安康的现金流，那么停止业务组合的创新将变得非常重要。

　　我们必需苏醒地认识到，战略业务单元如何选择和组合将深入影响企业长期战略目的的完成。通常在一个战略方案周期内，那些经常改动中心业务，或者总是将中心业务所依托的各种资源因短期利益所需而挪做他用的企业，其战略方案也会必然要作出相应的调整，以至将整个战略方案推倒重来。同样如此，那些不能统筹企业短期和长期利益的战略业务组合，并在事前没有及时发觉的话，为战略业务单元配置的昂扬代价，以及不能得到称心报答时的时机本钱，都将成为我们不能完成战略目的的心头之痛。

　　众所周知，企业的战略业务单元组合，应当是由中心业务和非中心业务组成。但是，业务品种的多寡，以及各自所占的比重，应该取决于企业所具有的资源情况、企业目的和完成目的的时间跨度，以及各种资源将来整合的可能高度。以笔者的观念：仅仅依托现有资源和曾经确立的目的来设定战略业务单元，这是庸人之举，由于这是任何人都能够做到的。只要战略业务单元因组合才干促成企业在采购、或消费、或市场营销上竞争力的构成，才干算是创新之举。详细来说，就是我们在设定战略业务单元或组合的时分，要使企业构成范围采购，或者能够完成范围消费，或者能够进步消费率，或者业务单元之间能够共享管理和消费方面的资源，或者利于深度开发现有市场，也或者能够应用现有渠道和使品牌忠实度在各个业务单元之间都遭到正面影响等。

　　波士顿矩阵理论通知我们，企业战略业务类型主要有现金牛类、明星类、问题类和瘦狗类业务，而企业在停止战略业务重组的时分也常常采用拓展、维持、收割和放弃等对应手腕。但必需肯定的是，这些都是学术派的认识和手腕，而且在被大多数企业应用的时分，常常无视了业务单元的开展前景，以及企业资源的整合或配合水平，因而停止的业务重组在竞争力塑造和本钱支出方面不能很好地统筹。假如无视某一类业务的开展前景和企业资源的匹配水平，而只看到该类业务在目前可以为企业带来主要的现金流，并按照惯常手腕来拓展，那么因而产生的两种风险将令企业难以忍耐：一是当该类业务因上游消费本钱急剧进步或市场萎缩，或竞争变得愈加剧烈时，即便该类业务的竞争力得到了进步，相关于其他更有开展前景的业务来说真实有点得失相当。由于企业得到的是暂时的现金流或一项没有出路的竞争力，而失去的是一次又一次的战略时机，毕竟企业可投入的资源是有限的，特别是先前投入的资源在日后的新业务上不能构成共享的时分，这些投入的资源在日后变现都会带来很大的损失。二是无视企业资源的匹配水平而拓展那些在如今看来有现金流的业务，其代价常常是如今更高的人力和财力方面的投入和更大的时机本钱，除非这个业务是朝阳业务，并且企业在这个过程中可以将竞争力提到无出其右的地步，否则同样是得失相当。由于大投入带来的大收益，自身并不能表现几创新。

　　因而，我们在调查企业业务能否属于现金牛类、明星类、问题类和瘦狗类的同时，还应该将业务前景和资源匹配度作为拓展、维持、收割和放弃的参考系数来修正现阶段的业务重组。置信有业务前景和资源匹配度这两项调整系数，会使企业的战略业务组合可以统筹到长期和短期利益，统筹到稳健现金流和提升竞争力与其代价支出的均衡，也统筹到各类业务之间的协同和资源共享。

　　既然业务单元的开展前景和能否使企业资源产生匹配作为调整系数，那么就必需将其量化或水平化方能变得可适用。笔者在此将业务前景假定为五级系数：3、2、1、-1、-2。当该项业务开展前景很好为3；次之为2；可能长期坚持现状为1；可能有所萎缩为-1，必定会萎缩或萎缩很快为-2。当然，这五个级别决不是我们客观判别的，而是经过设定各种参考根据，并停止调查后获得的。比方当某一项业务为现金牛类，并且企业决议用拓展的手腕来扩展投入，假如经过调查后得出该项业务的开展前景系数为-1时，那么企业就必需对先前决议的“拓展”战略加以修正。由于思索到行业可能会萎缩，那么能够改“拓展”为“维持或收割”的战略，这种战略可能就叫急流勇退吧。必需指出的是，调查某一项业务开展前景时，不能只看到市场需求，同时必需顾及本钱、技术、消费力和宏观面的诸多变化，同时还应顾及消费者观念、替代品和行业准入门槛等潜在的变化。

　　资源匹配度也能够设定为五级：很高为3、较高为2、普通为1、不能构成匹配为-1、业务单元或与现有企业资源之间构成拖累为-2。应该留意的是，权衡资源匹配的系数，我们至少调查企业为新业务投入的多与少，或者现有资源的应用率；日后能否能与其他新业务在采购、消费、市场渠道和终端顾客上构成资源共享；各个业务单元之间能否在采购、消费、市场渠道和顾客方面共享或互相支持等四个方面。当企业决议设定某一项现金牛类业务，在经过业务前景系数调整后，得出“拓展”的选择时，假如该项业务的资源匹配度为-1，也即不能构成匹配时，那么企业同样需求对上述“拓展”的决议作出再次修正。当影响企业长期目的完成的关键要素都存在时，比方新业务无法与其他业务构成支持，并互相削弱，那么企业就应当作出维持、收割或放弃的决议。

　　其实，某一项业务的开展前景和资源匹配度作为企业选择战略业务的调整系数，其基本目的就是为了主（业）副（业）清楚、减少自觉；确立优势、着眼久远。当然，在肯定有开展前景的根底上，追求一切业务单元之间的资源共享和保证构成合力，就是企业选择战略业务组合的最高目的。

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