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人才关乎公司营运发展的成败，企业在组织内部制定人才培养及接班计划时，要求经理人培养接班人，有些公司甚至要求重点部门需培养一至三位接班人。
员工流失的原因很多，大部分的管理人员认为是薪资不具吸引力，可是在离职面谈过程中，经常发现薪资其实并不是最重要的考量因素。除了个人因素之外，一般离职常见的原因首先是对公司不信任，他们不了解公司能够带给他们什么？他们觉得自己只是一部大机器中的小配件，自己在公司的未来发展中将占有何种位置？他们看不清楚，而职业生涯规划也不确定，加上工作的压力和强度大，有些单位甚至非常严格要求工作程序的正确性，不能容忍丝毫差错，当这种心理压力的强度在遭遇到上层领导对工作表现不满意并予以责备时，容易引发情绪上的挫败和不满。另外，人际关系上的不和谐，以及不能感受到自身的价值，都很容易引发中层员工的离职。其次是经理人的领导能力不足。人力资源 部可以征选最杰出的员工给与部门经理，可是真正能够让该员工留职多久，完全是经理人的本事。在商业大环境的压力之下，许多工程师工作三四年后就可立刻得到提升，成为中层干部，他们在专业知识上可以面对工作上的要求，但是在带领团队达成目标上处处显示能力的不足。他们无法帮助员工作出良好的职业规划，他们无法了解团队成员的特质，他们不很清楚团队成员的想法，他们甚至只重视技术，而忽略了人与人之间的情感联系，特别是对第一线的工程师在做什么、想什么欠缺了解的能力，对员工贡献的肯定也经常做得不够到位。面对公司的快速发展，他们对人才的培养并未能与时俱进。
当一家公司成长的速度一直高于延续人才的速度时，这家公司就不可能成为一家卓越的公司。
中层干部的流失，有时亦受到外在环境因素的影响，譬如：竞争对手会从他所认为的标杆对手中，挖走优秀的中高层管理人员。这种举措可使他们更了解对手正在做什么；有哪些技术正在研发；当然，由于工作属性大同小异，被挖者也可在新工作中立刻有所贡献。
解决方案
许多具有卓越竞争力的公司都知道，人才关乎公司营运发展的成败，他们在让人力资源 管理部门订立人才培养及接班计划，要求经理人和人力资源 管理师培养接班人，有些公司甚至要求重点部门需培养一至三位接班人。当经理人提出接班人名单后，公司人力资源 管理部门会根据其规划接班的职位，对接班人所需具备的专业知识和能力，开始加强辅导。在实施时，当接班人被经理人告知后，他们明确自己的未来发展，他们更有内在动力、更乐意学习，提升技能及专业知识，以便加速自己未来在职场上的发展。这种培养接班人的计划，凝聚了骨干员工的向心力，帮助组织内部快速培植人才，让组织在发展过程中，源源不断地有人才担当重责大任。
基本上，当人力资源 管理部门谈论到经理人在工作上的绩效时，我们可自三方面加以关注：（一）专业知识，就是在执行任务时，他所具备的专业知识，能确保达成绩效，同时也对公司产品、服务能够全盘了解。当位阶越高时，这种“专业能力”也更扩展至对公司、市场行情的了解。（二）能力方面，包绩效的能力，导练能力在某些以知识技术背景为主的行业中则尤为重要。（三）态度方面，用正向积极的态度迎向变革，对人能够感兴趣，内心充满了激情，热爱工作，能自我约束、自我管理以及要求工作卓越的态度。因此，当人力资源 管理部门谈论培养接班人时自然也需自上述三方面着手。
接班计划必须根据公司的战略目标而拟定。一旦人才培植及接班计划草案出现后，负责这项业务的人力资源 部门应对此方案与各级主管做充分的沟通，听取他们的意见，集思广义，使他们更了解及接受计划的重要性，同时也需使各部门经理人看到公司落实计划的决心和准备投入的资源。其次，人力资源 在规划培植计划时应拟定出短期、中期、长期的目标，以及在推动目标中所应采取的方法及步骤。对于被规划的接班人员的培植可经由测评或能力分析以及过去在工作任务中所展现出的个人特质，全盘考量后决定培训辅导内容，加以培植。领导干部需与被规划的接班人员作个别的沟通，告诉对方公司的期许，以及在未来两三年中对他的规划。
此外，经理人需定出明确的职位绩效表，在绩效表中对经理人的每一个主要绩效项目和评估标准皆能清晰阐明，以及在执行任务中所应具备的能力、知识。藉由这样的职位绩效表经理人可对规划接班人做出评估，规划出未来所需的培训，以满足规划接班人在能力上的需求，快速提升接班人所应具备的各项综合素质。当经理人能够有效授权后，在规划接班人的工作及任务时，将部分工作予以授权，借由授权的过程以及有效反馈和追踪，使被规划接班人能够开始运作执行上级经理人的任务。在有效导练方面，当接班人无法产生所期望的效益和效率时，经理人和人力资源 管理部门需与被规划接班人面对面谈论问题以及如何改善。在此阶段中，最重要的是，经理人需用提问的方式了解事情的经过，以及对方为何如此执行任务，为何采取此种行动，当更明确了解了观点、动机及工作方式后，经理人和人力资源 管理部门可给与更到位的指导和指引，让被规划人能够快速提升自我。
