所谓工作分析，就是在聘用人员之前，人力资源 管理师需要先对这一工作有个确切的了解。这一点很好理解，要知道自己需要什么，才能找到合适的对象，
误区一、忽视职位说明书的产生过程
主要有这样一个认识误区，认为工作分析就是对职责的描述，没有认识到职位说明书在日后是服务于人力资源 规划、招聘、培训、绩效、薪酬等相关方面的，应该在这上面做一些规避，而不是照办职位说明书范本把这些统统的写在上面。
误区二、不争取公司高层的支持
这个错误很严重也是后来遇到困难的主要原因。前期工作遇到不少部门经理以忙推脱，员工不配合的情况，这些都是事先没有争取公司高层支持的缘故。
误区三、引火焚身——触动相关人员的利益
这个问题主要是出在起初对职位说明书的描述上加上了给薪要素、绩效标准这两项，如前所述，现在做薪酬和绩效方面的探讨并不合适，而且这里面矛盾很多，需要日后更加系统的来运作。
误区四、搞混了职位和岗位
岗位职责往往是根据在岗者进行设定的，可以根据人员的变动而变动，这不利于规范化的理性管理思路。而职位来源于许多从事相类似工作的岗位（人）的集合，是企业进行分层分类管理的基础。职位对于企业来说是相对稳定的，而职位的职责描述也是比较稳定的，它的内容并不针对与目前的任职者，即使任职者发生了变化，其职位的职责描述都是不变的。
误区五、以为职责描述越细越好
公司的职位说明书的职责部分的主要任务是画一个职责范围，将该职位的工作职责分为几个大类，而不是对具体工作事件的罗列，用一个形象的类比，职位说明书是相当于宪法一样的纲领性文件，而细节的职责可以通过各基础单位内部工作任务的划分再行规定。如果对职位说明书描述过细，将会导致说明书的稳定性减弱，伴随具体工作细节的变动而变动。

人力资源管理师培训 的老师强调，在招聘人员之前，人力资源 管理师应该利用以往在工作中获得的信息，分析、编写出一份工作说明书以及说明该工作需要哪些知识、技能、能力的工作规范，因为从工作分析中得到的信息还可以帮助你确定恰当的工作名称、工作类别、工作报酬和福利。