在企业里很多主管部门对下面的要求都在暗示结果比过程重要，人力资源管理师培训 的老师认为，只问结果不问过程的管理方式，是一种不负责任的管理方式，是企业管理的懒汉哲学。结果是过程的逻辑产物，有什么样的过程，就有什么样的结果；当过程不可控时，结果也就自然不可控。

　　装帧精美的人力资源 规划报告，之所以常常被束之高阁，其中很重要的一个原因就是它是做给老板看的。老板说“9月之前搞个人力资源 规划给我”，于是人力资源 部忘我地奉献了30天，在8月30号上午，提前一天，把规划报告呈给了老板。至此，人力资源 规划基本完成了历史使命，可以躺在柜子里休息了。

　　从结果看，人力资源 部呈给老板的规划相当精美、相当专业、相当国际化，内容涵盖了内外形势PEST分析、SWOT分析、现状分析、GAP分析、应对策略甚至还有分门别类的详细的行动计划，而且中间穿插了大量的数据、图表和模型。这么漂亮的报告，简直可以作为艺术品展示了，为什么还会遭致批评呢？是不是大家过于苛刻和挑剔了，一点怜香惜玉的爱心都没有？大家都没有错，问题的关键在于，我们要的是一个人力资源 规划，而不是漂亮的花瓶。没有过程的人力资源 规划，最多只能成为一个花瓶。

　　为什么制定人力资源 规划必须强调要有过程？

        因为，人力资源 规划不应该只是给老板一个人看的，也不应该是人力资源 部自产自销的专利。人力资源 规划要想有实用性，必须让各部门经理充分参与进来，让其感觉到人力资源 规划是为他们而做的，让其感觉到是他们自己做出来的。

         比如，新华保险公司一直以来非常重视人力资源 规划工作，但由于上述的类似原因，前两版规划的命运可想而知。现行的人力资源 规划却表现出旺盛的生命力，成为人力资源 部门和各部门经理的人力资源 工作的指南。从表面上看，目标成果物都是《新华保险公司三年人力资源 规划》，内容结构大同小异，但效果却截然不同。究其原因，就在于“规划到底是怎么做出来的”，“过程比结果重要”。在制定人力资源 规划的过程中，新华保险公司有效组织发动了关键组织和人员的积极性，主要包括以下几项措施：

　　1.开展多层面的宣导活动。借助公司报纸、杂志、网站宣传人力资源 的使命、愿景、价值观、战略目标以及与员工切身利益密切联系的人事政策；利用人力资源 工作会议对HR系统人员进行培训；在业务会议上增加人力资源 规划与队伍建设专题研讨。

　　2. 组建跨部门核心专业团队。这个团队由高级HR规划师牵头，成员包括战略、人力资源 、销售、财务、运营等各主要系列的核心专业骨干。该团队负责规划内容架构的总体设计、重要议题的提出、主要策略的提出以及专业的分析、测算等。

　　3.落实HR规划相关责任。结合公司绩效考核与奖惩管理，鼓励和要求直线经理承担引进人才、培育下属、建设梯队等HR职能，从制度和利益上树立和巩固大人力资源 观念。

　　4.组织实施有代表性的结构化调研访谈。与各层各类干部员工代表一起沟通讨论相关领域的发展预期、人力资源 政策需求、人员需求以及策略建议。特别是战略、销售、财务等部门高管的意见和建议被充分地挖掘、吸纳，使人力资源 规划紧密地与公司战略、业务、财务相融合。

　　5.穿插针对性的专业培训。邀请公司内外专家就公司战略、人力资源 规划、职业生涯管理、人才培养与梯队建设、绩效管理、薪酬激励等专题开展培训或研讨，提升了部门经理的人力资源 管理能力，也建立了共享共通的专业沟通平台。

         从这个例子各位人力资源管理师培训 的学员们应该了解到，一般情况下，除了创造发明之类的科研工作，管理者应重视通过过程管理来确保预期的结果，而不是一味的“死生有命，富贵在天”。过程走好了，自然会有好的结果，这是可以预见的。