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三级人力资源 管理师认证培训内容：把握培训需求
在近些年来的招聘会上，“人力资源 管理”这个职位频频出现在众多求职者面前。有关专家介绍，人力资源 管理师是如今少数几个行情持续看涨的职业之一。
那么对于众多参加培训的学员而言，未来的人力资源 管理师道路，培训需求应该如何把握。
成都世纪精英培训学校提供从报名--培训---考试---取证一整套流程，让更多想从事或者已经从事人力资源 管理师工作的人群带来更多的方便。
培训需求的层次分析-3：1战略层次；2组织层次；3员工个体层次分析。
战略层次分析：对企业未来进行培训需求分析。由人力资源 部发起，企业的执行层或咨询小组密切配合。组织层次分析：主要分析企业的目标、资源、环境等因素，找出企业存在的问题，并确定培训是否是解决问题的最佳途径。
员工个人层次分析：确定实际与标准绩效的差距，为将来培训需求的评估提供依据。实际工作绩效评估主要依据的资料包括，业绩考核的记录、技能测试成绩、个人填写的培训需求调查问卷等。
培训需求分析的作用-5：1有利于找出差距确立培训目标；2有利于找出解决问题的方法；3有利于进行前瞻性预测分析；4有利于进行培训成本的以预算；5有利于促进企业各方达成共识。
差距确认包括三个环节-3：1明确培训对象目前的知识、技能和能力水平；2分析培训对象理想的知识、技能和能力标准或模型；3对培训对象的理想和现实的知识、技能和能力水平进行对比分析。
培训需求分析的内容-3：1培训需求的层次分析；2培训需求的对象分析；3培训需求的阶段分析。
培训需求分析：具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提。
培训需求的对象分析：新员工、在职员工培训需求分析。
新员工培训需求分析：使用任务分析法确定其在工作中需要的各种技能。
在职员工培训需求分析：指由于新技术在生产过程中的应用，在职员工的技能不能满足工作需要等方面的原因而产生的培训需求，采用绩效分析法评估在职员工的培训需求。
培训需求的阶段分析：目前培训、未来培训需求分析。
培训需求分析的实施程序-4：1做好培训前期的准备工作；2制定培训需求调查；3实施培训需求调查；4分析与输出培训需求结果。
做好培训前期的准备工作-4：1建立员工背景档案；2同各部门人员保持密切联系；3向主管领导反映情况；4准备培训需求调查。
制定培训需求调查内容-4：1培训需求调查工作的行动计划；2确定培训需求调查工作的目标；3选择合适的培训需求调配方法；4确定培训需求调查的内容。
选择方法例如：工作任务紧凑的员工不宜采用面谈法，专业技术性较强的员工一般不用观察法。
实际工作中两种培训者：积极和消极。积极的培训者，通过培训循环评估方法搜集、跟踪组织业务、人事变动、政策和程序的变化等，预测和掌握组织培训需求。消积，只等业务上门，作简单临时的需求分析。
全面性任务分析模型：指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想与现有状况之间的差距，从而决定是否需要培训和培训内容的一种方法。核心，通过一项或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析，形成任务和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。
实施培训需求调查-4：1提出培训需求动议或愿望；2调查、申报、汇总需求动仪；3分析培训需求；4汇总培训需求意见，确认培训需求。
分析培训需求关注的问题-3：1受训员工的现状；2受训员工存在的问题；3受训员工的期望和真实想法。
分析与输出培训需求结果-3：1对培训需求调查信息进行归类、整理；2对培训进行分析、总结；3撰写培训需求分析报告。
需求分析结果：是确定培训目标、设计培训课程计划的依据和前提。
需求分析报告：可为培训部门提供关于培训的有关情况、评估结论及建议。
培训需求分析报告主要内容-7：1需求分析实施的背景；2开展需求分析目的和性质；3概述需求分析实施的方法和过程；4阐明分析结果；5解释、评论分析结果和提供参考意见；6附录（包括图表、问卷、部分原始资料）；7报告提要。
培训需求信息收集的方法-5：1面谈法；2重点团队分析法；3工作任务分析法；4观察法；5调查问卷法。
集体面谈法：以集体的方式在会议室参加讨论，会议中不宜涉及有关人员的缺点和隐私问题。会议中，培训者用专门人员进行会议记录的方式整理调查资料。
重点团队分析法：是面谈法的改进。在培训对象中选出熟悉问题的员工讨论，以调查培训需求信息。
重点小组成员：不宜太多， 8-12人组成一个小组，其中1-2名协调员，一人组织讨论，另一人负责记录。
重点团队分析法调查优点-4：1花费的时间和费用比面谈法要少，不必和每个员工逐个面谈；2可以发挥头脑风暴法的作用，各类代表聚一堂，各抒已见；3得到的培训需求信息更有价值，观点意见经过充分讨论；4易激发成员对企业培训的使命感和责任感。
重点团队分析法调查缺点-2：1对协调员和讨论组织者要求高；2问题的讨论有可能会限于形式，由于主客观原因，可能会导致讨论时不会说出真实想法，不敢反映真实情况。
重点团队分析法步骤-3：1培训对象分类；2安排会议时间及会议讨论内容；3培训需求结果的整理。
工作任务分析法：是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在。
工作任务分析法：是一种 非常正规的 培训需求调查方法。
工作任务分析法优点：结论可信度高，它通过岗位资料分析和员工现状对比得出员工的素质差距。
工作任务分析法缺点：花费时间和费用较多，一般只是在非常重要的培训项目中才会运用。
观察法：培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工一起工作，观察员工的工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。
观察法：是一种最原始、最基本的需求调查工具之一，它适合生产作业、服务性工作人员，不适于技术人员、销售人员。
观察法优点：培训者与培训对象亲自接触，有直接的了解。
观察法缺点-3：1观察需要很长时间；2效果会受培训者对工作熟悉程度影响；3观察者的主观偏见也会影响调查结论。
调查问卷：培训部门先将一系列的问题编制成问卷，发给培训对象填写，再收回分析。（样式P125）
面谈法：是一种非常有效的需求分析方法。
面谈法优点-2：1面对面交流，可以充分了解信息；2通过引导提问，能使培训者认识到问题与不足，激发学习动力和热情。
面谈法缺点-2：1探讨问题需要较长时间，占用双方大量时间，影响员工工作；2对培训者的面谈技巧要求高，一般员工不会轻易吐露自己在工作中遇到的问题与不足，在没有了解真实意图时，不会将个人发展计划告知培训者。
面谈法操作方法：个人面谈法（一对一）、集体会面谈法
调查问卷优点-5：1发放简单；2节省双方的时间；3成本较低；4可针对许多人实施；5资料来源广泛。
调查问卷缺点-2：1调查结果间接取得，无法断定真实性；2问卷设计、分析工作难度较大。
调查问卷注意的问题-5：1问题清楚明了，不会产生歧义；2语言简洁；3尽量采用匿名方式；4多采用客观问题方式，易于填写；5主观问题要有足够空间填写意见。
培训需求分析模型-4：1循环评估模型；2全面性任务分析模型；3绩效差距分析模型；4前瞻性培训需求分析模型。
循环培训评估模型：旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需要。在每个循环中，都需要从组织整体层面、作业层面、员工个人层面进行分析。
