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人力资源 管理师考试综合辅导:企业绩效管理的解决分析
企业人力资源 管理中，很多企业都会有一套属于自己的人力资源 管理绩效评估方法。
透过现象，我们可以总结出绩人力资源 管理效评估过程中常见的问题。比如：流于形式；由于偏见、印象、心理定势、情绪以及个体差异与群体差异产生的评估失真；苛求精确，浪费资源，劳心费神而收效甚微；把阶段性评估作为“评估时段的评估”；标准设计不合理；员工感到“不公平”等等。 如果仅仅认识到这个程度，你会发现仍是于事无补。因为还没有抓住人力资源 绩效管理的关键。为什么评估中偏见、印象、情绪会大行其道？为什么标准设计不合理？怎样才是合理的？为什么员工总是感到“不公平”？我想这个问题可以从以下几方面来理解：第一、如果没有真正意义上量化的标准，就很容易受偏见、印象、情绪等非可控性因素影响，而使员工感到不公平。第二，没有进行全过程的管理工作，缺乏这个日积月累的过程，员工对结果大为吃惊也就不足为奇了，绩效也不会理想。第三，员工没有参与制定评判标准。他们被当成“局外人”，但接受它的却恰恰是这些“局外人”。这是个颇为尴尬的体验。 解决思路
第一、让人力资源 管理绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。
绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。
绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往会令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。
第二、进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。人力资源 管理
为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，成为确立员工考核标准的必要环节。因此，应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。
当然，在对考核指标的把握上宜遵循：贵精不贵多，５个左右即可满足；贵明确不贵模糊，缺啥考啥；贵敏感不贵迟钝，能被有效量化；贵关键不贵空范，要抓住关键绩效指标。
第三、让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。
企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制，这也是比尔·盖茨为我们描述的企业成长机制。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。
当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。
第四、形成有效的人力资源 管理机制。
绩效考核工作作为企业人力资源 开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源 开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。
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